6.1 Proceso de planeación de la mercadotecnia
La etapa de planeación incluye establecer metas y diseñar estratégicas y tácticas para cumplirlas. Los directivos deben decidir qué desean lograr como organización y luego trazar un plan estratégico para obtener resultados. A partir de este plan global, cada división de la empresa deberá determinar cuáles serán sus planes, es preciso tener en cuenta la función del marketing en dichos planes, y decidir los que haremos mas adelante, especificando cómo y cuando lo haremos.
La planeación estratégica suele ser a largo plazo, pues incluye 3, 5,10 o (raras veces) 25 años. Exige la participación de los administradores de alto nivel, y a menudo, interviene el staff de planificación. La planeación a largo plazo incluye asuntos que afectan a toda la compañía: ampliar o disminuir la producción, los mercados y las líneas de productos.
La planeación a corto plazo suele abarcar un año o menos y compete a los ejecutivos de nivel medio o intermedio. Se centra en cosas como decidir cuáles mercados meta recibirán una atención especial y cual será la mezcla de marketing.
Aunque son diferentes, los conceptos del producto físico y del servicio intangible son dos maneras de satisfacer necesidades y deseos particulares. Considerando aspectos específicos y conceptos relevantes para los planeadores de servicios y la planeación de mercadotecnia ha sido adoptada en las empresas de servicios.
Un enfoque que ha demostrado su fortaleza en los mercados industriales, de consumo y de servicios es la estructura de la mercadotecnia diseñada por Malcolm McDonald. Esta estructura se utiliza tanto en empresas de servicios como industriales, en el trabajo realizado por medio de Internacional Marketing Planning Centre en Cranfield.
La atención estará en un plan de mercadotecnia estratégico de tres años en vez de un plan táctico de un año. La estructura de la planeación tiene cuatro fases, que a su vez se desglosan en diez pasos principales. Esta estructura sigue de cerca la de McDonald. Las cuatro fases principales son las siguientes.
Contexto estratégico.
Análisis de la situación.
Formulación de la estrategia de mercadotecnia.
Asignación y monitoreo de recursos.
El grado en el que cada paso debe ser enfatizado en una empresa de servicios determinada depende del tamaño y la naturaleza de la misma.
1. - Fundamentos de Marketing, 11va. Edición, de William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, McGraw-Hill Companies, Inc.
2.- Plan Estratégico de Mercadotecnia de Servicios, de Adrián Payne.
6.2 CONTEXTO ESTRATEGICO
La primera fase de la planeación de la mercadotecnia se compone de dos pasos: definir la misión e identificar los objetivos corporativos; es necesario que los objetivos de mercadotecnia específicos y las estrategias estén dirigidos hacia las metas corporativas globales de la compañía.
Misión
El propósito de la declaración de misión es proporcionar a los diversos interesados en el negocio de servicios un claro sentido de propósito y dirección. La declaración de misión es un dispositivo importante para coordinar actividades en una compañía de servicios. Proporcionar un marco de referencia para capacitar al equipo operativo en diversas partes de la empresa para trabajar en conjunto, en forma coordinada, hacia la consecución de los objetivos globales y la filosofía de la misma. Debe subrayarse una vez más que la utilidad de la misión para una compañía depende del compromiso que los diversos interesados, y en especial los internos, tengan con respectos a la misión. La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Una misión contiene en términos generales, los límites de las actividades de la organización, no debe ser demasiada extensa ni vaga o demasiado limitada y especifica.
Objetivos corporativos
El propósito de los objetivos corporativos es que los interesados midan el éxito de la misión. Meter Drucker ha identificado varias áreas clave en la cuales deben sustentarse los objetivos:
1. Situación del mercado.
2. Innovación.
3. Productividad.
4. Recursos físicos y financieros.
5. Rentabilidad.
6. Desempeño gerencial y avance.
7. Desempeño de los trabajadores y actitud.
8. Responsabilidad pública.
Las compañías de servicios deben considerar cuáles áreas específicas requieren fijar objetivos. Por ejemplo, en los servicios bancarios, los objetivos pueden establecerse en las siguientes áreas:
Ganancias.
Crecimiento.
Fondos atraídos.
Participación de mercado.
Valor de accionista.
Mezcla de servicios.
Productividad.
Imagen.
Operaciones, etc.
La atención de este nivel debe estar sobre los objetivos corporativos, y no sobre aquellos de carácter táctico que se relacionan con la mercadotecnia o las operaciones, deben ser factibles aunque requieran que la compañía haga un esfuerzo superior.
Las compañías de servicios se aproximan a la fijación de objetivos de diferentes maneras. A principios de los ochenta, British Airways se consideraba como una aerolínea cuya función primaria era volar aviones. Era conducida por objetivos que subrayaban la eficiencia técnica e ignoraban el aspecto de tratar de satisfacer las necesidades de los pasajeros de la mejor manera posible. Se logro una modificación fundamental en su rentabilidad al modificar los objetivos de la compañía para reconocer que en lugar de estar en el negocio de volar aviones, British Airways en realidad estaba en el negocio de satisfacer las necesidades del pasajero.
Los objetivos pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinación de ambos; los objetivos cualitativos pueden ser apropiados. Sin embargo, para propósitos internos de la compañía los objetivos se deben fijar sobre la base de metas reales que deben los lograrse en un lapso específico.
El establecimiento de objetivos corporativos junto con la declaración de misión proporciona una oportunidad de probar la adecuación de ambos. Los objetivos corporativos debe propiciar la evaluación del logro de la misión corporativa.
El proceso de planeación de mercadotecnia comienza con estos dos pasos, derivados del proceso de planeación estratégica. Estos son la responsabilidad directa de la alta gerencia más que de la función de mercadotecnia. Sin embargo, un plan de mercadotecnia no puede formularse en forma apropiada hasta que estos elementos de la estrategia global corporativa no se definan.
Las compañías que cuentan con servicios relativamente homogéneos que operan en un mercado local necesitan diseñar solo un plan de mercadotecnia en el nivel corporativo, mientras que aquellas compañías que cuenta con una considerable cantidad de servicios y mercados necesitan crear planes de mercadotecnia divisionales o de subunidad. El propósito básico del plan de mercadotecnia es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia de mercadotecnia y los subprogramas, a fin de lograr estos objetivos.
1.- Plan Estratégico de Mercadotecnia de Servicios, de Adrián Payne.
2. - Fundamentos de Marketing, 11va. Edición, de William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, McGraw-Hill Companies, Inc.
6.3 ANALISIS DE LA SITUACION
La fase del análisis de la situación consiste en 3 pasos: la auditoria de mercadotecnia, el análisis de la situación y la identificaron de la suposiciones claves del plan de mercadotecnia.
Auditoria de mercadotecnia
El propósito de la auditoria de mercadotecnia es recopilar todos los datos necesarios para determinar la manera en los negocios pueden tener éxito en cada segmento de la mercadotecnia en el cual elige competir. La información recabada por loo general se divide en estimaciones externas del ambiente donde la compañía opera y en una evaluación interna ambos conjuntos de datos requieren ser relacionados con la situacion vigente y las probables tendencias futuras, las categorías del análisis para la auditoria de mercadotecnia incluyen:
Análisis ambiental Político
Económico
Social
Tecnológico
Financiero
Legal
Regulatorio
Religioso
Global
Análisis competitivo Principales competidores
Metas y objetivos
Comportamiento del mercado
Participación del mercado
Crecimiento
Calidad del servicio
Posicionamineto
Operaciones y recursos
Mezcla de la mercadotecnia y estrategias
Análisis de mercado Tamaño
Crecimiento
Segmentación
Necesidad de clientes
Comportamiento del comprador
Intermediarios
Análisis de la compañía Nuestras metas y objetivos
Participación de mercado
Crecimiento
Calidad de servicio
Posicionamiento
Operaciones y recuerdos
Estrategias de la mezcla de la mercadotecnia
La estimulación externa implica un análisis del ambiente general y el entorno especifico de los mercados de la compañía. Las influencias ambientales esta fuera del control de cualquier empresa. Es obvio que cada área afectara a diferentes industrias de distintas maneras al presentar un variaedad de oportunidades y amenazas. El ambente especifico relacionado con las industrias y los mercados con los cuales la empresa se asocia, requiere un conocimiento detallado de las tendencias de mercado, los clientes y los competidores.
No todos los factores de una auditoria son relevantes. Por ejemplo, para un banco que opera en Irlanda del Norte la religión puede tener cierta relevancia; para un banco que opera en Arabia Saudita, comprender las implicaciones de las leyes islámicas que se con los bancos es crucial.
Una evaluación interna debe considerar a la compañía desde una perspectiva general pero cada segmento de mercado individual o cada servicio deben ser evaluados por sus propios meritos.
La segmentación de mercado es un aspecto crucial de la planeacion de mercadotecnia ya que se enfoca al logro de la diferenciación. Su propósito es concentrarse en un grupo de consumidores que tiene mayores probabilidades de ser atraídos por los servicios de la compañía.
Hay muchas herramientas y técnicas analíticas que se usan para observar tanto los servicios como a los clientes de una manera lógica estructurada. Entre las más importantes están:
Análisis del ciclo de vida.
La matriz de Boston Consulting Group.
La matriz de portafolios de múltiples factores.
Análisis del ciclo de vida
El concepto de los ciclos de vida en la mercadotecnia se aplica casi siempre a productos; aunque el mismo principio general se aplica a los servicios.
El estudio de los ciclos de vida n los servicios han sido relativamente limitado hasta la fecha. UN estudio de ciclos de vida de empresa de servicios de sitios múltiples identifico cinco etapas:
1.- Etapa Empresarial: donde un innovador ofrece un servicio en un numero limitado (como frecuencia uno) de ubicaciones.
2.- Racionalizacion de sitios múltiples: donde los servicios empresariales exitosos agregan un número limitado de ubicaciones.
3.- Crecimiento: donde ocurre un periodo de rápida expansión con frecuencia por medio de la adquisición competidores o el otorgamiento de franquicias o la concesión de contratos de licencia.
4.- Madurez: donde el crecimiento es disminuido por factores como los cambios demográficos, la competencia aumentada o cambios en los gustos de los clientes.
5.- Declinación/regeneración: hay una extensión exitosa del concepto de servido o la empresa de servicios entra en una etapa de declinación y de generación.
La etapa del ciclo de vida donde la empresa de servicios requiere considerarse con todo cuidado y la empresa debe estar cociente de los diferentes aspectos y problemas que puede encontrar durante las distintas etapas de proceso de vida. Este proceso puede concentrar la atención en futuros patrones de ventas y tener un efecto sobre los elementos sobre la mezcla de la mercadotecnia.
La matriz Boston Consulting Group
Las empresas de servicios requieren considerar la manera en que deben manejarse los diferentes productos y servicios que ofrecen, para asegurar que han de cumplir con los objetivos al equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo. A medida que los diversos servicios ofrecidos crecen o declinan y el mercado cambia, la naturaleza de portafolios de la compañía se modifica. Un portafolios modelo que resulta de utilidad para esto a sido creado BCG. Los modelos de portafolios presentan en forma de matriz, los ambientes interno y externo de una compañía.
El modelo de portafolios BCG utiliza la participación del mercado como un sustituto para la posición competitiva y la tasa de crecimiento de un negocio como sustituto del atractivo del mercado.
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
(1) Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4) Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas
La matriz de portafolio de factor múltiple
También se han diseñado diversas matrices de portafolios de factor multiple. Las más conocidas son las creadas por McKinnsey y Co/General Electric y por Shell (la matriz de politica directiva). Estos enfoques con frecuencia se describen como la “Matriz de atractivo de mercado o fortaleza de negocio”. Estos enfoques de portafolios son más complejos que la matriz BCG y estan basados en el supuesto de que los factores que determinar el atractivo del mercado y la posición competitiva en diversos mercados varía en forma considerable y de que los factores tienen que seleccionarse por medio de criterios apropiados para mercados específicos. Los factores ilustrativos que se
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:
Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Capacidad productiva
• Capacidad gerencial
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico
• Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado
• Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:
Factores Peso Calificación Valor
Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son:
• Canales de distribución
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Nivel tecnológico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.
Factores Peso Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de ésta técnica
• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente
Análisis SWOT
El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Análisis Externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:1
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Artículo principal: Análisis Porter de las cinco fuerzas
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una debilidad o una fortaleza son:
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
1.- La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, Payne Adrián (2000), Editorial Prentice Hall, México.
6.4 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE LA MERCADOTECNIA
La siguiente fase del plan de mercadotecnia es la formulación de la estrategia de mercadotecnia. Quizá éste sea el aspecto más importante de todo el proceso. Si el primer paso de esta fase es fijar los objetivos y las estrategias de mercadotecnia no se llevan a cabo en forma completa entonces todos los planes y estrategias carecerán de congruencia y el enfoque que requiere para tener éxito. Lo siguiente es el diseño de las estrategias de la mercadotecnia al estimar resultados esperado e identificar mezclas de la mercadotecnia opcionales.
Objetivos y estrategias de mercadotecnia
El propósito de establecer objetivos y estrategias de mercadotecnia es enfocarse en las ganancias, ingresos y participación en el mercado necesarios para cumplir con la misión, y cómo debe diseñarse una mercadotecnia integral para lograr el objetivo de cada segmento. Un objetivo de mercadotecnia es una declaración precisa, que describe lo que se debe lograr con las actividades de mercadotecnia de una compañía de servicios; las estrategias de mercadotecnia son los medios por los cuales se cumplen los objetivos de mercadotecnia.
Se ha sugerido que después de un análisis SWOT y la declaración explícita de suposiciones acerca de las condiciones que afectan al negocio, el proceso de fijar objetivos debiera ser sencillo, no es así en todos los casos, quizá porque las compañías no siempre se aproximan a esta tarea de una manera lógica.
Una secuencia logica seria la siguiente:
Nivel 1: fijar objetivos de mercadotecnia generales. Estos deben ocuparse de la rentabilidad a largo plazo y estar relacionados con los objegtivos organizacionales. Al fijar objetivos generales, se mejoran las comunicaciones y se motiva al personal de la mercadotecnia por medio de un conuunto de expectativas.
Nivel 2: fijar objetivos para areas de fresultados claves aquí los objetivos se definen de un amnera más precisa y se relacionan en forma espefica con diferenctes funciones.
Nivel 3: fijar subobjetivos para dar apoyo a los objetivos generales estos deben estar basados en metas de volumen de ventas. Expancion geográfica y extensión de la oferta de servicio.
Un objetivo de mercadotecnia debe cumplir con varios criterios y debe ser:
Relevante: con relación a la misión y los objetivos corporativos.
Especifico: debe concentrarse en metas claras e identificables.
Mesurable: debe ser cuantificado.
Sujeto al tiempo: incluir una fecha de consecución.
Retador: ser realizables pero exigir un esfuerzo extra.
Enfocado: enfocado con los asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios.
Los objetivos de la mercadotecnia se relacionan con los mercados seleccionados y se ocupa de la obtención de ventas de productos y servicios para ellos. Las cuatro opciones generales derivadas de la matriz Ansoff son:
Penetración de mercado.
Expansión de mercado.
Desarrollo de servicio.
Diversificación.
Estas cuatro categorías representan los dominios que deben considerarse en el logro de mercadotecnia para el futuro desempeño y el crecimiento. Los objetivos de la mercadotecnia sólo deben relacionarse con los productos y los mercados. Otros elementos como el precio, anuncios publicitarios, ubicación del sitio, procesos, etc. son estrategias de mercadotecnia que ayudan a lograr los objetivos.
Los objetivos de mercadotecnia con respecto a los mercados seleccionados se analizan dentro de estas dos áreas:
Usuarios actuales.
Nuevos usuarios.
El análisis de brecha se usa para identificar la medida en la cual las estrategias de mercadotecnia existentes fracasan es proporción el nivel deseado de desempaño de la compañía de servicios y para medir ingresos y rentabilidad, estimula la búsqueda de nuevas estrategias para lograr los objetivos.
Los objetivos y estrategias de mercadotecnia para lograr la meta incluyen:
Productividad aumentada
Efectividad de la fuerza de ventas; una distribución más eficiente; estrategias de precios; y servicio a cliente mejorado.
Ingresos aumentados por:
Penetración de mercado; desarrollo de servicio; expansión; y diversificación.
Egresos disminuidos.
Las estrategias de mercadotecnia están constituidas por tres elementos: los medios, la tabla de tiempos y los recursos necesarios para asegurar la consecución exitosa de los objetivos.
Estimación de los resultados esperados
El propósito de examinar los resultados esperados de las estrategias de mercadotecnia es asegurar de que éstas en realidad son capaces de lograr los objetivos de mercadotecnia deseados, las implicaciones financieras de las estrategias necesitan evaluarse. Intervienen la revisión detallada de ingresos de ventas, costo de ventas, costo de mercadotecnia, gastos operativos. El análisis financiero debe mostrar que la estrategia producirá los resultados anticipados. Si no lo hace, las estrategias de mercadotecnia requieren ser examinadas con mayor profundidad para ver la manera en que pueden rediseñarse para lograr los resultados deseados. Esto, como todos los pasos del plan de mercadotecnia, debe ser un proceso interactivo.
Identificación de mezclas opcionales
El propósito de considerar las mezclas opcionales es describir si hay una estrategia de mercadotecnia más efectiva disponible antes de que el plan sea implantado. Un gerente de mercadotecnia puede evaluar diversas mezclas por medio del análisis o de prueba y error, para encontrar el mejor uso de los recursos disponibles antes de seleccionar la mezcla de mercadotecnia final que se ha de implantar como programas de mercadotecnia.
Tiene una importancia especial que la responsabilidad de determinar por que han ocurrido las variaciones y de tomar la acción correctiva apropiada des delegada a los gerentes específicos para asegurar que los objetivos de los planes se pueden cumplir a alinear los recursos necesarios y al emprender acciones positivas y oportunas.
1.- La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, Payne Adrián (2000), Editorial Prentice Hall, México.
6.5 ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y MONITOREO
Hemos llegado a la última fase del proceso de planeación de mercadotecnia, la cual implica dos pasos finales: los programas de mercadotecnia; y el monitoreo, control y revisión.
El propósito de los programas de mercadotecnia es asegurar que todo el equipo de la compañía conozca de cuales acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en cada segmento de mercado.
Los programas para un plan de mercadotecnia deben ser detallados y abarcar actividades como la asignación de actividades al personal, los calendarios, presupuestos, pronósticos. Cada elemento de la mezcla de mercadotecnia tendrá su propio programa específico que a su vez estará vinculado con objetivos de mercadotecnia específicos. Los programas de mercadotecnia son similares a los objetivos y estrategias de mercadotecnia en el sentido que deben llevar a cavo lo siguiente:
• Tener una tabla de tiempos establecida.
• Identificar los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
• Proporcionar el monitoreo y el control del desempeño.
El propósito del monitoreo, control y revisión de los programas y estrategias es el de asegurar que las estrategias de corto plazo funcionan para conducir al negocio en forma consistente hacia el logro de sus objetivos de largo plazo y su misión. Algunas compañías de servicio son muy débiles en cuanto a fijar objetivos de mercadotecnia y así; es muy difícil monitorear y controlar su consecución.
Es en este punto nos hemos ocupado del horizonte temporal de un año. En esta sección se incluye un breve bosquejo de un presupuesto de apoyo a un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Sin embargo, para un plan de mercadotecnia de un año, nos hemos ocupado de un desglose más detallado y especifico de sub objetivos, calendarios, presupuestos y asignación de recursos.
Un plan de mercadotecnia operativo de un año debe diseñarse luego de haber preparado un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Una serie de planes secuenciales de un año elaborados en forma meticulosa facilitará a la gerencia la creación de programas detallados que apoyen las estrategias de la mezcla de la mercadotecnia necesarias para lograr los objetivos de mercadotecnia.
El marketing de los servicios lucrativos y no lucrativos comprende los mismos elementos básicos que el marketing de bienes. Ya sea que su enfoque esté en los bienes o en los servicios, toda organización debe primero definir y analizar sus mercados, identificar segmentos y elegir metas. Luego ha de atender al diseño de una mezcla coordinada de marketing: la oferta de bienes o servicios, la estructura de precios el sistema de distribución y las actividades promocionales, en torno a una ventaja diferencial que cree la posición que desea la organización. Sin embargo, algunas diferencias importantes entre los bienes y servicios influyen en estas decisiones de marketing. A continuación se describen las diferencias más importantes:
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Las cuatro características que diferencian los servicios de los bienes: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero, son factores importantes que conducen a las diferencias entre el marketing de bienes y el de servicio.
Intangibilidad. Como los servicios son intangibles, es imposible que los clientes prospectos prueben, degusten, toquen, vean, oigan o huelan un servicio antes de comprarlo. Por ejemplo, hasta que se juegue un partido de los medias blancas de Chicago no se puede saber si será emocionante, con muchos hits y jugadas cerradas, o será lento y aburrido. Por lo mismo el programa promocional de una compañía debe ser explicito acerca de los beneficios que se derivaran del servicio, en vez de enfatizar el servicio en sí. Cuatro estrategias promocionales que se pueden aplicar para sugerir los beneficios del servicio y reducir el efecto de la intangibilidad son:
Visualización. Por ejemplo. Carnival Cruise Lines ilustra los beneficios de sus cruceros con anuncios que muestran a personas contentas, bailando, cenado, jugando juegos de cubierta y visitando lugares exóticos.
Asociación. Al conectar el servicio con un bien, persona, objeto o lugar tangible se puede crear una imagen particular. Los equipos deportivos profesionales se vinculan con ciudades o regiones que les dan una identidad.
Representación física. American Express usa el color, oro o platino, en sus servicios de tarjeta de crédito para simbolizar la riqueza o el prestigio. Enterprise, la empresa de renta de autos, ilustra un auto envuelto como un paquete en sus anuncios de televisión, para hacer hincapié en su característica única de entrega.
Documentación. Son dos las formas de la documentación, del rendimiento pasado y de la capacidad futura. Un hospital puede documentar su rendimiento pasado, por ejemplo, al resaltar en sus anuncios el número de niños nacidos y atendidos en su pabellón de ginecología y obstetricia. Otro hospital podría optar por subrayar el equipo especializado con el que cuenta para la atención de emergencias durante el parto.
Inseparabilidad. De manera característica no se pueden separar los servicios de su creador o vendedor. Mas, aun, muchos servicios se crean, se ofrecen y se consumen simultáneamente. Por ejemplo, los dentistas crean y prestan casi la totalidad de sus servicios simultáneamente, y requieren para ello la presencia del consumidor. Lo mismo se aplica al empleado de la ventanilla para atención de automovilistas del establecimiento de comida rápida, un terapeuta físico y hasta un cajero automático del banco.
La inseparabilidad de un servicio significa que los proveedores de servicios se ven envueltos, de manera concurrente, en la producción y los esfuerzos de marketing. Un medico solo puede tratar a cierto número de pacientes por día. Esta característica limita la escala de operación en una firma de servicios. Y los clientes a veces reciben y consumen los servicios en el sitio de producción-en la fábrica de la empresa, por así decirlo. Por consiguiente, las opiniones de los clientes relativas a un servicio suelen formarse a través de los contactos con el personal de producción y ventas, y de las impresiones del entorno físico en la fábrica. En el caso de la educación, estos serian el maestro y el salón de clases.
Desde un punto de vista de marketing, la inseparabilidad limita la distribución. Esto con frecuencia significa que la venta directa es el único canal posible de distribución, y que los servicios de un vendedor individual solo se pueden ofrecer cuando es posible el contacto directo.
Hay una expresión a la característica de inseparabilidad. Algunos servicios los vende una persona que representa al creador-vendedor. Un agente de viajes, de seguros o de alquiler, por ejemplo, representa, promueve y vende servicios que después proveerá la empresa que los produce. En estas situaciones la apariencia y el comportamiento del intermediario pueden influir en la opinión que se forme el cliente sobre el servicio.
Heterogeneidad. Para una empresa de servicios, o incluso para un vendedor individual de los mismos, es difícil, si no imposible estandarizar el producto. Cada unidad de servicio es tanto diferente de otra del mismo servicio, debido al factor humano en la producción y entrega. Pese a sus esfuerzos Delta Airlines no brinda la misma calidad de servicio en cada vuelo; ni siquiera a cada pasajero en un mismo vuelo. No todas las presentaciones de la orquesta Boston Pops, ni todos los cortes de pelo son de igual calidad.
Para el comprador, esta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo. Usted paga determinada cantidad para asistir a un concierto sin saber si los ejecutantes “están en su día” o tiene la noche libre. En algunos servicios puede ser difícil juzgar la calidad incluso después de recibirla, como cuando se entrega el diagnostico de un medico o el consejo espiritual de un ministro o sacerdote de alguna religión.
Para compensar la heterogeneidad, las compañías de servicio deben prestar atención a las etapas de planeación de productos e implantación de sus programas de marketing. Desde el principio, la administración tiene que hacer todo lo posible por asegurar la uniformidad de la calidad y mantener niveles de control elevados.
Carácter perecedero. Los servicios son sumamente perecederos por que la capacidad existente no se puede guardar o mandar a inventario para uso futuro. Un crucero turístico que navega con camarotes de lujo desocupados, los asiento vacios en un servicio religioso y los pintores de casa desocupados representan una oferta disponible que se pierde para siempre. El carácter perecedero crea desequilibrios potenciales en la oferta y la demanda. Más aun, la demanda de muchos servicios fluctúa considerablemente por estación, por día de la semana, y por hora del día. Las sillas transportadoras de esquiadores pueden quedarse ociosas todo el verano, mientras que algunas áreas de los campos de golf se quedan sin uso en invierno. El pasaje en los autobuses urbanos fluctúa mucho durante el día.
Fundamentos de marketing
Decimocuarta edición
William J. Stanton
Michael J. Etzel
Bruce J. Walker
Editorial: Mc Graw Hill
6.6 PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA Y SERVICIOS
En esta sección final revisaremos, en forma breve los estudios disponibles sobre uso de la planeación de mercadotecnia por compañías y haremos algunos comentarios de resumen sobre el uso y la implantación de la planeación de mercadotecnia que ellas han realizado.
La necesidad de una planeación efectiva en el sector servicios se ha reconocido durante un lapso considerable. Por ejemplo, en 1975 Chisnall señalo al creciente sector servicios y enfatizo que en la planeación de los servicios, en el sector público o privado, debía darse mayor atención a la medición de insumos/resultados para asegurar que los recursos utilizados reflejaran su contribución a los resultados organizacionales. Describió la relevancia de las técnicas de mercadotecnia como la investigación de mercado, la planeación estratégica y el control de mercadotecnia, para facilitar la mejora de las compañías de servicio; pero argumentaba que hay una resistencia institucional en las industrias de servicio a fomentar un enfoque más realista y orientado al mercado hacia la planeación de mercadotecnia.
“El éxito pasado en un mercado no garantiza el éxito futuro”, afirma Philip Kotler.
El desarrollo de un plan de marketing es un proceso tan riguroso que exige tiempo y dedicación para redactarlo y, lo más importante, implementarlo, controlarlo y revisarlo.
El plan de marketing es quizá uno de los más importantes instrumentos de la planeación estratégica y, en general, su objetivo es aumentar las ventas orientando los negocios hacia la retención de los clientes actuales y la conquista de otros nuevos.
Cuando el contexto se aleja de la realidad diaria de la empresa, el plan es serio candidato al fracaso, pues para muchos gerentes de marketing, redactar el plan no deja de ser un ejercicio tedioso y una tarea que no conduce a ninguna parte. El plan necesita involucrar y comprometer las áreas claves de la empresa; además de los departamentos de marketing, compras y logística, todos están comprometidos con su éxito.
La etapa de planeación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las estrategias y tácticas para alcanzarlas. La etapa de implantación entraña diseñar y asignar personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación, consiste en analizar el desempeño en relación con las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administración. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros.
La planeación puede abarcar periodos breves o largos. La planeación estratégica es, por lo regular, de largo alcance, que abarca tres, cinco o inclusive mas años. Exige la participación de la dirección y a menudo requiere personal de planeación.
La planeación a largo plazo atañe a los temas de toda la compañía, como ampliar o restringir la producción, mercados y líneas de productos. Por ejemplo, todas las compañías de la industria de aparatos electrodomésticos deben anticiparse quizá hasta una década para identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actualizar las tecnologías de producción.
La planeación a corto plazo cubre un año o menos y es la responsabilidad de gerentes de nivel medio y bajo. Por ejemplo, sobre una base anual. Naturalmente los planes a corto plazo deben ser compatibles con las intenciones más amplias de la organización.
La planeación de la estrategia de marketing debe ejecutarse en tres niveles:
• Planeación estratégica de la compañía. En este nivel, la administración define la misión de la compañía, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compañía se convierten en el marco de referencia para la planeación en las áreas funcionales de la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, y marketing.
• Planeación estratégica de marketing. Los ejecutivos de la dirección imponen las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organización. Como es obvio, la planeación estratégica de marketing debe coordinarse con la planeación de toda la compañía.
• Planeación anual de marketing. Cubriendo un periodo especifico, por lo general de un año, un plan anual de marketing se basa en la planeación estratégica de marketing de la empresa.
Las actitudes hacia la planeación estratégica parecen darse en ciclos. Durante la década de 1970, la planeación estratégica era muy valorada en las grandes corporaciones. Entonces, durante la década de 1980 y casi toda la 1990, el enfoque cambio a la implantación y la evaluación, especialmente los esfuerzos por impulsar la eficacia y la rentabilidad. Ahora la planeación estratégica vuelve a ser favorecida, particularmente en lo que respecta a la expansión global. De hecho, en una encuesta el 27% de los ejecutivos de nivel superior calificaron la planeación estratégica como la función de negocios más importantes. Solo el desarrollo de productos, situado en primer lugar por 29% de los participantes, tuvo una mayor puntuación.
Ahora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su pensamiento concerniente a la planeación estratégica. Una premisa fundamental, según esta nueva perspectiva, consiste en que es posible influir en algunos aspectos del macro ambiente, como el establecimiento de nuevos modelos de negocios. Lo han hecho empresas de creación hasta cierto punto reciente.
¿Por que planear?
Para muchas personas de las organizaciones financieras, planear significa un ejercicio de presupuesto, es decir, de previsión de ingresos y gastos. Sin embargo, existen otros factores que dan a la planeación la característica de una herramienta estratégica esencial. Entre esos factores pueden citarse:
1.- Los negocios de mañana serán diferentes de los actuales.
2.- Administrar los negocios de mañana es una tarea distinta.
3.- La velocidad de los cambios es creciente.
4.- Existen demasiadas variables que deben considerarse en el ejercicio estratégico de planeación.
5.- En los negocios financieros, la comunicación debe ser amplia y tener gran cobertura.
Al definir acciones estratégicas, la prioridad del estratega está por encima de la del ejecutor. Así, la definición del alcance del volumen de ventas y el esfuerzo de marketing que debe realizarse son dos puntos cruciales en la formulación del plan de marketing.
Como instrumento de planeación, el plan debe realizar un análisis completo de la situación actual de la empresa en el mercado, tratando de evaluar de manera objetiva:
1.- El mercado y sus principales tendencias.
2.- Los productos y servicios de la empresa: ciclo de vida, curva ABC de servicios, curva de experiencia y acciones estratégicas.
3.- Actuación de la competencia.
4.- Plan detallado de estrategia de distribución y venta.
5.- Plan detallado de comunicación.
6.- Costos y resultados esperados desde el punto de vista económico-financiero.
6.7 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA DE SERVICIO.
Después de analizar en detalle la situación del marketing, se deben identificar las amenazas y oportunidades que enfrenta el negocio de la empresa en el ambiente. Analizados los aspectos externos, el plan también incluye un análisis de los aspectos organizacionales como sus debilidades y fortalezas, expone los objetivos de la institución y las principales estrategias que se adoptaran, enumera los recursos y al final, expresa los resultados esperados.
Un plan de marketing debe tener la siguiente configuración:
1.- Breve resumen ejecutivo.
2.- Conexión corporativa.
3.- Análisis ambiental y previsiones.
4.- Definición del mercado objetivo para el próximo año, acompañado de una segmentación de mercado y objetivos que deben alcanzarse.
5.- Objetivos y metas para el año al igual que el posicionamiento deseado en el mercado, en términos de participación de mercado y ganancias por línea de producto, así como el tipo de cliente y región.
6.- Recursos financieros, materiales y humanos necesarios para dar apoyo estratégico a la consecución de los objetivos.
7.- Planes de acción estratégicos y tácticos.
8.- Plan de ventas y estrategias de distribución. Estos deben definir puntos de distribución, diseñar acciones tendientes a estimular la fuerza de ventas y definir estrategias de servicios para lograr la fidelidad de los clientes.
9.- Plan de comunicación. Desarrollar una campaña publicitaria que apoye la estrategia de posicionamiento de los productos en el mercado e impulse campañas promocionales y de comercialización.
10.- Control del esfuerzo de marketing: presupuesto, responsables y cronograma del plan. El presupuesto debe contener partidas para investigación de mercado, publicidad, entrenamiento de gerentes, supervisores, corredores y vendedores, promoción de ventas y servicio a clientes internos y externos, así como demostración de resultados mediante estimado de inversión y utilidad por producto, por cliente y por región, con anexos de planes de contingencia que apoyen la realización del plan de marketing.
11.- Preparación para salidas estratégicas futuras. Resumen ejecutivo.
CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
Entre otros aspectos, el plan de marketing debe:
1. Explicar las razones de éxito en los negocios.
2. Presentar una visión clara del mundo de los negocios de servicios con un análisis de las situaciones interna y externa.
3. Establecer una orientación estratégica que proporcione ventajas competitivas. Esta implica analizar las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades para identificar con objetividad las ventajas competitivas.
4. Formular objetivos que se pretenden alcanzar en el próximo periodo.
5. Considerar y destacar al consumidor como el elemento más importante de su negocio.
6. Procurar crear en todas las acciones un valor agregado que permita superar la competencia directa e indirecta.
7. Elaborar políticas, estrategias y tácticas.
8. Formular un presupuesto detallado de todas las acciones con su cronograma de realizaciones y resultados esperados.
9. En muchas empresas, las diversas partes del plan son desarrolladas por personas no involucradas directamente en el área de marketing.
Entre las áreas que pueden desarrollar sus planes sin depender del área de marketing están:
• Ventas
• Publicidad y promoción de ventas
• Relaciones publicas y asesoría de prensa
• Investigación de mercado
• Sector de tarifas y precios
• Servicio al cliente
La etapa de planeación incluye establecer metas y diseñar estratégicas y tácticas para cumplirlas. Los directivos deben decidir qué desean lograr como organización y luego trazar un plan estratégico para obtener resultados. A partir de este plan global, cada división de la empresa deberá determinar cuáles serán sus planes, es preciso tener en cuenta la función del marketing en dichos planes, y decidir los que haremos mas adelante, especificando cómo y cuando lo haremos.
La planeación estratégica suele ser a largo plazo, pues incluye 3, 5,10 o (raras veces) 25 años. Exige la participación de los administradores de alto nivel, y a menudo, interviene el staff de planificación. La planeación a largo plazo incluye asuntos que afectan a toda la compañía: ampliar o disminuir la producción, los mercados y las líneas de productos.
La planeación a corto plazo suele abarcar un año o menos y compete a los ejecutivos de nivel medio o intermedio. Se centra en cosas como decidir cuáles mercados meta recibirán una atención especial y cual será la mezcla de marketing.
Aunque son diferentes, los conceptos del producto físico y del servicio intangible son dos maneras de satisfacer necesidades y deseos particulares. Considerando aspectos específicos y conceptos relevantes para los planeadores de servicios y la planeación de mercadotecnia ha sido adoptada en las empresas de servicios.
Un enfoque que ha demostrado su fortaleza en los mercados industriales, de consumo y de servicios es la estructura de la mercadotecnia diseñada por Malcolm McDonald. Esta estructura se utiliza tanto en empresas de servicios como industriales, en el trabajo realizado por medio de Internacional Marketing Planning Centre en Cranfield.
La atención estará en un plan de mercadotecnia estratégico de tres años en vez de un plan táctico de un año. La estructura de la planeación tiene cuatro fases, que a su vez se desglosan en diez pasos principales. Esta estructura sigue de cerca la de McDonald. Las cuatro fases principales son las siguientes.
Contexto estratégico.
Análisis de la situación.
Formulación de la estrategia de mercadotecnia.
Asignación y monitoreo de recursos.
El grado en el que cada paso debe ser enfatizado en una empresa de servicios determinada depende del tamaño y la naturaleza de la misma.
1. - Fundamentos de Marketing, 11va. Edición, de William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, McGraw-Hill Companies, Inc.
2.- Plan Estratégico de Mercadotecnia de Servicios, de Adrián Payne.
6.2 CONTEXTO ESTRATEGICO
La primera fase de la planeación de la mercadotecnia se compone de dos pasos: definir la misión e identificar los objetivos corporativos; es necesario que los objetivos de mercadotecnia específicos y las estrategias estén dirigidos hacia las metas corporativas globales de la compañía.
Misión
El propósito de la declaración de misión es proporcionar a los diversos interesados en el negocio de servicios un claro sentido de propósito y dirección. La declaración de misión es un dispositivo importante para coordinar actividades en una compañía de servicios. Proporcionar un marco de referencia para capacitar al equipo operativo en diversas partes de la empresa para trabajar en conjunto, en forma coordinada, hacia la consecución de los objetivos globales y la filosofía de la misma. Debe subrayarse una vez más que la utilidad de la misión para una compañía depende del compromiso que los diversos interesados, y en especial los internos, tengan con respectos a la misión. La misión de la organización indica a qué clientes atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Una misión contiene en términos generales, los límites de las actividades de la organización, no debe ser demasiada extensa ni vaga o demasiado limitada y especifica.
Objetivos corporativos
El propósito de los objetivos corporativos es que los interesados midan el éxito de la misión. Meter Drucker ha identificado varias áreas clave en la cuales deben sustentarse los objetivos:
1. Situación del mercado.
2. Innovación.
3. Productividad.
4. Recursos físicos y financieros.
5. Rentabilidad.
6. Desempeño gerencial y avance.
7. Desempeño de los trabajadores y actitud.
8. Responsabilidad pública.
Las compañías de servicios deben considerar cuáles áreas específicas requieren fijar objetivos. Por ejemplo, en los servicios bancarios, los objetivos pueden establecerse en las siguientes áreas:
Ganancias.
Crecimiento.
Fondos atraídos.
Participación de mercado.
Valor de accionista.
Mezcla de servicios.
Productividad.
Imagen.
Operaciones, etc.
La atención de este nivel debe estar sobre los objetivos corporativos, y no sobre aquellos de carácter táctico que se relacionan con la mercadotecnia o las operaciones, deben ser factibles aunque requieran que la compañía haga un esfuerzo superior.
Las compañías de servicios se aproximan a la fijación de objetivos de diferentes maneras. A principios de los ochenta, British Airways se consideraba como una aerolínea cuya función primaria era volar aviones. Era conducida por objetivos que subrayaban la eficiencia técnica e ignoraban el aspecto de tratar de satisfacer las necesidades de los pasajeros de la mejor manera posible. Se logro una modificación fundamental en su rentabilidad al modificar los objetivos de la compañía para reconocer que en lugar de estar en el negocio de volar aviones, British Airways en realidad estaba en el negocio de satisfacer las necesidades del pasajero.
Los objetivos pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinación de ambos; los objetivos cualitativos pueden ser apropiados. Sin embargo, para propósitos internos de la compañía los objetivos se deben fijar sobre la base de metas reales que deben los lograrse en un lapso específico.
El establecimiento de objetivos corporativos junto con la declaración de misión proporciona una oportunidad de probar la adecuación de ambos. Los objetivos corporativos debe propiciar la evaluación del logro de la misión corporativa.
El proceso de planeación de mercadotecnia comienza con estos dos pasos, derivados del proceso de planeación estratégica. Estos son la responsabilidad directa de la alta gerencia más que de la función de mercadotecnia. Sin embargo, un plan de mercadotecnia no puede formularse en forma apropiada hasta que estos elementos de la estrategia global corporativa no se definan.
Las compañías que cuentan con servicios relativamente homogéneos que operan en un mercado local necesitan diseñar solo un plan de mercadotecnia en el nivel corporativo, mientras que aquellas compañías que cuenta con una considerable cantidad de servicios y mercados necesitan crear planes de mercadotecnia divisionales o de subunidad. El propósito básico del plan de mercadotecnia es proporcionar un marco de referencia integral para implantar la estrategia de mercadotecnia y los subprogramas, a fin de lograr estos objetivos.
1.- Plan Estratégico de Mercadotecnia de Servicios, de Adrián Payne.
2. - Fundamentos de Marketing, 11va. Edición, de William J. Stanton, Michael J. Etzel, Bruce J. Walker, McGraw-Hill Companies, Inc.
6.3 ANALISIS DE LA SITUACION
La fase del análisis de la situación consiste en 3 pasos: la auditoria de mercadotecnia, el análisis de la situación y la identificaron de la suposiciones claves del plan de mercadotecnia.
Auditoria de mercadotecnia
El propósito de la auditoria de mercadotecnia es recopilar todos los datos necesarios para determinar la manera en los negocios pueden tener éxito en cada segmento de la mercadotecnia en el cual elige competir. La información recabada por loo general se divide en estimaciones externas del ambiente donde la compañía opera y en una evaluación interna ambos conjuntos de datos requieren ser relacionados con la situacion vigente y las probables tendencias futuras, las categorías del análisis para la auditoria de mercadotecnia incluyen:
Análisis ambiental Político
Económico
Social
Tecnológico
Financiero
Legal
Regulatorio
Religioso
Global
Análisis competitivo Principales competidores
Metas y objetivos
Comportamiento del mercado
Participación del mercado
Crecimiento
Calidad del servicio
Posicionamineto
Operaciones y recursos
Mezcla de la mercadotecnia y estrategias
Análisis de mercado Tamaño
Crecimiento
Segmentación
Necesidad de clientes
Comportamiento del comprador
Intermediarios
Análisis de la compañía Nuestras metas y objetivos
Participación de mercado
Crecimiento
Calidad de servicio
Posicionamiento
Operaciones y recuerdos
Estrategias de la mezcla de la mercadotecnia
La estimulación externa implica un análisis del ambiente general y el entorno especifico de los mercados de la compañía. Las influencias ambientales esta fuera del control de cualquier empresa. Es obvio que cada área afectara a diferentes industrias de distintas maneras al presentar un variaedad de oportunidades y amenazas. El ambente especifico relacionado con las industrias y los mercados con los cuales la empresa se asocia, requiere un conocimiento detallado de las tendencias de mercado, los clientes y los competidores.
No todos los factores de una auditoria son relevantes. Por ejemplo, para un banco que opera en Irlanda del Norte la religión puede tener cierta relevancia; para un banco que opera en Arabia Saudita, comprender las implicaciones de las leyes islámicas que se con los bancos es crucial.
Una evaluación interna debe considerar a la compañía desde una perspectiva general pero cada segmento de mercado individual o cada servicio deben ser evaluados por sus propios meritos.
La segmentación de mercado es un aspecto crucial de la planeacion de mercadotecnia ya que se enfoca al logro de la diferenciación. Su propósito es concentrarse en un grupo de consumidores que tiene mayores probabilidades de ser atraídos por los servicios de la compañía.
Hay muchas herramientas y técnicas analíticas que se usan para observar tanto los servicios como a los clientes de una manera lógica estructurada. Entre las más importantes están:
Análisis del ciclo de vida.
La matriz de Boston Consulting Group.
La matriz de portafolios de múltiples factores.
Análisis del ciclo de vida
El concepto de los ciclos de vida en la mercadotecnia se aplica casi siempre a productos; aunque el mismo principio general se aplica a los servicios.
El estudio de los ciclos de vida n los servicios han sido relativamente limitado hasta la fecha. UN estudio de ciclos de vida de empresa de servicios de sitios múltiples identifico cinco etapas:
1.- Etapa Empresarial: donde un innovador ofrece un servicio en un numero limitado (como frecuencia uno) de ubicaciones.
2.- Racionalizacion de sitios múltiples: donde los servicios empresariales exitosos agregan un número limitado de ubicaciones.
3.- Crecimiento: donde ocurre un periodo de rápida expansión con frecuencia por medio de la adquisición competidores o el otorgamiento de franquicias o la concesión de contratos de licencia.
4.- Madurez: donde el crecimiento es disminuido por factores como los cambios demográficos, la competencia aumentada o cambios en los gustos de los clientes.
5.- Declinación/regeneración: hay una extensión exitosa del concepto de servido o la empresa de servicios entra en una etapa de declinación y de generación.
La etapa del ciclo de vida donde la empresa de servicios requiere considerarse con todo cuidado y la empresa debe estar cociente de los diferentes aspectos y problemas que puede encontrar durante las distintas etapas de proceso de vida. Este proceso puede concentrar la atención en futuros patrones de ventas y tener un efecto sobre los elementos sobre la mezcla de la mercadotecnia.
La matriz Boston Consulting Group
Las empresas de servicios requieren considerar la manera en que deben manejarse los diferentes productos y servicios que ofrecen, para asegurar que han de cumplir con los objetivos al equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo. A medida que los diversos servicios ofrecidos crecen o declinan y el mercado cambia, la naturaleza de portafolios de la compañía se modifica. Un portafolios modelo que resulta de utilidad para esto a sido creado BCG. Los modelos de portafolios presentan en forma de matriz, los ambientes interno y externo de una compañía.
El modelo de portafolios BCG utiliza la participación del mercado como un sustituto para la posición competitiva y la tasa de crecimiento de un negocio como sustituto del atractivo del mercado.
Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.
(1) Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.
(4) Los perros
Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas
La matriz de portafolio de factor múltiple
También se han diseñado diversas matrices de portafolios de factor multiple. Las más conocidas son las creadas por McKinnsey y Co/General Electric y por Shell (la matriz de politica directiva). Estos enfoques con frecuencia se describen como la “Matriz de atractivo de mercado o fortaleza de negocio”. Estos enfoques de portafolios son más complejos que la matriz BCG y estan basados en el supuesto de que los factores que determinar el atractivo del mercado y la posición competitiva en diversos mercados varía en forma considerable y de que los factores tienen que seleccionarse por medio de criterios apropiados para mercados específicos. Los factores ilustrativos que se
En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia.
El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:
Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:
• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Capacidad productiva
• Capacidad gerencial
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico
• Desempeño en investigación y desarrollo
Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son:
• Tamaño del mercado
• Crecimiento del Mercado
• Rentabilidad de la Industria
Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:
Factores Peso Calificación Valor
Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25
Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son:
• Canales de distribución
• Calidad del producto o servicio
• Imagen de la marca
• Nivel tecnológico
La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.
Factores Peso Calificación Valor
Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30
Cómo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.
Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de ésta técnica
• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente
Análisis SWOT
El Análisis DAFO o Análisis FODA (en inglés SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza?
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Análisis Externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:1
Oportunidades
¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Los requerimientos de productos están cambiando?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Para realizar el mismo puede utilizarse el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter.
Artículo principal: Análisis Porter de las cinco fuerzas
El análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De acuerdo a Porter existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que las empresas deben evaluar su posición frente a éstas cinco fuerzas que rigen temporalmente la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
2. La rivalidad entre los competidores
3. Poder de negociación de los proveedores
4. Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos
Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una debilidad o una fortaleza son:
Debilidades
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Fortalezas
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
1.- La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, Payne Adrián (2000), Editorial Prentice Hall, México.
6.4 FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE LA MERCADOTECNIA
La siguiente fase del plan de mercadotecnia es la formulación de la estrategia de mercadotecnia. Quizá éste sea el aspecto más importante de todo el proceso. Si el primer paso de esta fase es fijar los objetivos y las estrategias de mercadotecnia no se llevan a cabo en forma completa entonces todos los planes y estrategias carecerán de congruencia y el enfoque que requiere para tener éxito. Lo siguiente es el diseño de las estrategias de la mercadotecnia al estimar resultados esperado e identificar mezclas de la mercadotecnia opcionales.
Objetivos y estrategias de mercadotecnia
El propósito de establecer objetivos y estrategias de mercadotecnia es enfocarse en las ganancias, ingresos y participación en el mercado necesarios para cumplir con la misión, y cómo debe diseñarse una mercadotecnia integral para lograr el objetivo de cada segmento. Un objetivo de mercadotecnia es una declaración precisa, que describe lo que se debe lograr con las actividades de mercadotecnia de una compañía de servicios; las estrategias de mercadotecnia son los medios por los cuales se cumplen los objetivos de mercadotecnia.
Se ha sugerido que después de un análisis SWOT y la declaración explícita de suposiciones acerca de las condiciones que afectan al negocio, el proceso de fijar objetivos debiera ser sencillo, no es así en todos los casos, quizá porque las compañías no siempre se aproximan a esta tarea de una manera lógica.
Una secuencia logica seria la siguiente:
Nivel 1: fijar objetivos de mercadotecnia generales. Estos deben ocuparse de la rentabilidad a largo plazo y estar relacionados con los objegtivos organizacionales. Al fijar objetivos generales, se mejoran las comunicaciones y se motiva al personal de la mercadotecnia por medio de un conuunto de expectativas.
Nivel 2: fijar objetivos para areas de fresultados claves aquí los objetivos se definen de un amnera más precisa y se relacionan en forma espefica con diferenctes funciones.
Nivel 3: fijar subobjetivos para dar apoyo a los objetivos generales estos deben estar basados en metas de volumen de ventas. Expancion geográfica y extensión de la oferta de servicio.
Un objetivo de mercadotecnia debe cumplir con varios criterios y debe ser:
Relevante: con relación a la misión y los objetivos corporativos.
Especifico: debe concentrarse en metas claras e identificables.
Mesurable: debe ser cuantificado.
Sujeto al tiempo: incluir una fecha de consecución.
Retador: ser realizables pero exigir un esfuerzo extra.
Enfocado: enfocado con los asuntos relacionados con los mercados, los productos y servicios.
Los objetivos de la mercadotecnia se relacionan con los mercados seleccionados y se ocupa de la obtención de ventas de productos y servicios para ellos. Las cuatro opciones generales derivadas de la matriz Ansoff son:
Penetración de mercado.
Expansión de mercado.
Desarrollo de servicio.
Diversificación.
Estas cuatro categorías representan los dominios que deben considerarse en el logro de mercadotecnia para el futuro desempeño y el crecimiento. Los objetivos de la mercadotecnia sólo deben relacionarse con los productos y los mercados. Otros elementos como el precio, anuncios publicitarios, ubicación del sitio, procesos, etc. son estrategias de mercadotecnia que ayudan a lograr los objetivos.
Los objetivos de mercadotecnia con respecto a los mercados seleccionados se analizan dentro de estas dos áreas:
Usuarios actuales.
Nuevos usuarios.
El análisis de brecha se usa para identificar la medida en la cual las estrategias de mercadotecnia existentes fracasan es proporción el nivel deseado de desempaño de la compañía de servicios y para medir ingresos y rentabilidad, estimula la búsqueda de nuevas estrategias para lograr los objetivos.
Los objetivos y estrategias de mercadotecnia para lograr la meta incluyen:
Productividad aumentada
Efectividad de la fuerza de ventas; una distribución más eficiente; estrategias de precios; y servicio a cliente mejorado.
Ingresos aumentados por:
Penetración de mercado; desarrollo de servicio; expansión; y diversificación.
Egresos disminuidos.
Las estrategias de mercadotecnia están constituidas por tres elementos: los medios, la tabla de tiempos y los recursos necesarios para asegurar la consecución exitosa de los objetivos.
Estimación de los resultados esperados
El propósito de examinar los resultados esperados de las estrategias de mercadotecnia es asegurar de que éstas en realidad son capaces de lograr los objetivos de mercadotecnia deseados, las implicaciones financieras de las estrategias necesitan evaluarse. Intervienen la revisión detallada de ingresos de ventas, costo de ventas, costo de mercadotecnia, gastos operativos. El análisis financiero debe mostrar que la estrategia producirá los resultados anticipados. Si no lo hace, las estrategias de mercadotecnia requieren ser examinadas con mayor profundidad para ver la manera en que pueden rediseñarse para lograr los resultados deseados. Esto, como todos los pasos del plan de mercadotecnia, debe ser un proceso interactivo.
Identificación de mezclas opcionales
El propósito de considerar las mezclas opcionales es describir si hay una estrategia de mercadotecnia más efectiva disponible antes de que el plan sea implantado. Un gerente de mercadotecnia puede evaluar diversas mezclas por medio del análisis o de prueba y error, para encontrar el mejor uso de los recursos disponibles antes de seleccionar la mezcla de mercadotecnia final que se ha de implantar como programas de mercadotecnia.
Tiene una importancia especial que la responsabilidad de determinar por que han ocurrido las variaciones y de tomar la acción correctiva apropiada des delegada a los gerentes específicos para asegurar que los objetivos de los planes se pueden cumplir a alinear los recursos necesarios y al emprender acciones positivas y oportunas.
1.- La Esencia de la Mercadotecnia de Servicios, Payne Adrián (2000), Editorial Prentice Hall, México.
6.5 ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y MONITOREO
Hemos llegado a la última fase del proceso de planeación de mercadotecnia, la cual implica dos pasos finales: los programas de mercadotecnia; y el monitoreo, control y revisión.
El propósito de los programas de mercadotecnia es asegurar que todo el equipo de la compañía conozca de cuales acciones son responsables y determinar la manera de asignar los recursos materiales y financieros disponibles para asegurar el éxito en cada segmento de mercado.
Los programas para un plan de mercadotecnia deben ser detallados y abarcar actividades como la asignación de actividades al personal, los calendarios, presupuestos, pronósticos. Cada elemento de la mezcla de mercadotecnia tendrá su propio programa específico que a su vez estará vinculado con objetivos de mercadotecnia específicos. Los programas de mercadotecnia son similares a los objetivos y estrategias de mercadotecnia en el sentido que deben llevar a cavo lo siguiente:
• Tener una tabla de tiempos establecida.
• Identificar los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
• Proporcionar el monitoreo y el control del desempeño.
El propósito del monitoreo, control y revisión de los programas y estrategias es el de asegurar que las estrategias de corto plazo funcionan para conducir al negocio en forma consistente hacia el logro de sus objetivos de largo plazo y su misión. Algunas compañías de servicio son muy débiles en cuanto a fijar objetivos de mercadotecnia y así; es muy difícil monitorear y controlar su consecución.
Es en este punto nos hemos ocupado del horizonte temporal de un año. En esta sección se incluye un breve bosquejo de un presupuesto de apoyo a un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Sin embargo, para un plan de mercadotecnia de un año, nos hemos ocupado de un desglose más detallado y especifico de sub objetivos, calendarios, presupuestos y asignación de recursos.
Un plan de mercadotecnia operativo de un año debe diseñarse luego de haber preparado un plan de mercadotecnia estratégico de tres años. Una serie de planes secuenciales de un año elaborados en forma meticulosa facilitará a la gerencia la creación de programas detallados que apoyen las estrategias de la mezcla de la mercadotecnia necesarias para lograr los objetivos de mercadotecnia.
El marketing de los servicios lucrativos y no lucrativos comprende los mismos elementos básicos que el marketing de bienes. Ya sea que su enfoque esté en los bienes o en los servicios, toda organización debe primero definir y analizar sus mercados, identificar segmentos y elegir metas. Luego ha de atender al diseño de una mezcla coordinada de marketing: la oferta de bienes o servicios, la estructura de precios el sistema de distribución y las actividades promocionales, en torno a una ventaja diferencial que cree la posición que desea la organización. Sin embargo, algunas diferencias importantes entre los bienes y servicios influyen en estas decisiones de marketing. A continuación se describen las diferencias más importantes:
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
Las cuatro características que diferencian los servicios de los bienes: intangibilidad, inseparabilidad, heterogeneidad y carácter perecedero, son factores importantes que conducen a las diferencias entre el marketing de bienes y el de servicio.
Intangibilidad. Como los servicios son intangibles, es imposible que los clientes prospectos prueben, degusten, toquen, vean, oigan o huelan un servicio antes de comprarlo. Por ejemplo, hasta que se juegue un partido de los medias blancas de Chicago no se puede saber si será emocionante, con muchos hits y jugadas cerradas, o será lento y aburrido. Por lo mismo el programa promocional de una compañía debe ser explicito acerca de los beneficios que se derivaran del servicio, en vez de enfatizar el servicio en sí. Cuatro estrategias promocionales que se pueden aplicar para sugerir los beneficios del servicio y reducir el efecto de la intangibilidad son:
Visualización. Por ejemplo. Carnival Cruise Lines ilustra los beneficios de sus cruceros con anuncios que muestran a personas contentas, bailando, cenado, jugando juegos de cubierta y visitando lugares exóticos.
Asociación. Al conectar el servicio con un bien, persona, objeto o lugar tangible se puede crear una imagen particular. Los equipos deportivos profesionales se vinculan con ciudades o regiones que les dan una identidad.
Representación física. American Express usa el color, oro o platino, en sus servicios de tarjeta de crédito para simbolizar la riqueza o el prestigio. Enterprise, la empresa de renta de autos, ilustra un auto envuelto como un paquete en sus anuncios de televisión, para hacer hincapié en su característica única de entrega.
Documentación. Son dos las formas de la documentación, del rendimiento pasado y de la capacidad futura. Un hospital puede documentar su rendimiento pasado, por ejemplo, al resaltar en sus anuncios el número de niños nacidos y atendidos en su pabellón de ginecología y obstetricia. Otro hospital podría optar por subrayar el equipo especializado con el que cuenta para la atención de emergencias durante el parto.
Inseparabilidad. De manera característica no se pueden separar los servicios de su creador o vendedor. Mas, aun, muchos servicios se crean, se ofrecen y se consumen simultáneamente. Por ejemplo, los dentistas crean y prestan casi la totalidad de sus servicios simultáneamente, y requieren para ello la presencia del consumidor. Lo mismo se aplica al empleado de la ventanilla para atención de automovilistas del establecimiento de comida rápida, un terapeuta físico y hasta un cajero automático del banco.
La inseparabilidad de un servicio significa que los proveedores de servicios se ven envueltos, de manera concurrente, en la producción y los esfuerzos de marketing. Un medico solo puede tratar a cierto número de pacientes por día. Esta característica limita la escala de operación en una firma de servicios. Y los clientes a veces reciben y consumen los servicios en el sitio de producción-en la fábrica de la empresa, por así decirlo. Por consiguiente, las opiniones de los clientes relativas a un servicio suelen formarse a través de los contactos con el personal de producción y ventas, y de las impresiones del entorno físico en la fábrica. En el caso de la educación, estos serian el maestro y el salón de clases.
Desde un punto de vista de marketing, la inseparabilidad limita la distribución. Esto con frecuencia significa que la venta directa es el único canal posible de distribución, y que los servicios de un vendedor individual solo se pueden ofrecer cuando es posible el contacto directo.
Hay una expresión a la característica de inseparabilidad. Algunos servicios los vende una persona que representa al creador-vendedor. Un agente de viajes, de seguros o de alquiler, por ejemplo, representa, promueve y vende servicios que después proveerá la empresa que los produce. En estas situaciones la apariencia y el comportamiento del intermediario pueden influir en la opinión que se forme el cliente sobre el servicio.
Heterogeneidad. Para una empresa de servicios, o incluso para un vendedor individual de los mismos, es difícil, si no imposible estandarizar el producto. Cada unidad de servicio es tanto diferente de otra del mismo servicio, debido al factor humano en la producción y entrega. Pese a sus esfuerzos Delta Airlines no brinda la misma calidad de servicio en cada vuelo; ni siquiera a cada pasajero en un mismo vuelo. No todas las presentaciones de la orquesta Boston Pops, ni todos los cortes de pelo son de igual calidad.
Para el comprador, esta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo. Usted paga determinada cantidad para asistir a un concierto sin saber si los ejecutantes “están en su día” o tiene la noche libre. En algunos servicios puede ser difícil juzgar la calidad incluso después de recibirla, como cuando se entrega el diagnostico de un medico o el consejo espiritual de un ministro o sacerdote de alguna religión.
Para compensar la heterogeneidad, las compañías de servicio deben prestar atención a las etapas de planeación de productos e implantación de sus programas de marketing. Desde el principio, la administración tiene que hacer todo lo posible por asegurar la uniformidad de la calidad y mantener niveles de control elevados.
Carácter perecedero. Los servicios son sumamente perecederos por que la capacidad existente no se puede guardar o mandar a inventario para uso futuro. Un crucero turístico que navega con camarotes de lujo desocupados, los asiento vacios en un servicio religioso y los pintores de casa desocupados representan una oferta disponible que se pierde para siempre. El carácter perecedero crea desequilibrios potenciales en la oferta y la demanda. Más aun, la demanda de muchos servicios fluctúa considerablemente por estación, por día de la semana, y por hora del día. Las sillas transportadoras de esquiadores pueden quedarse ociosas todo el verano, mientras que algunas áreas de los campos de golf se quedan sin uso en invierno. El pasaje en los autobuses urbanos fluctúa mucho durante el día.
Fundamentos de marketing
Decimocuarta edición
William J. Stanton
Michael J. Etzel
Bruce J. Walker
Editorial: Mc Graw Hill
6.6 PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA Y SERVICIOS
En esta sección final revisaremos, en forma breve los estudios disponibles sobre uso de la planeación de mercadotecnia por compañías y haremos algunos comentarios de resumen sobre el uso y la implantación de la planeación de mercadotecnia que ellas han realizado.
La necesidad de una planeación efectiva en el sector servicios se ha reconocido durante un lapso considerable. Por ejemplo, en 1975 Chisnall señalo al creciente sector servicios y enfatizo que en la planeación de los servicios, en el sector público o privado, debía darse mayor atención a la medición de insumos/resultados para asegurar que los recursos utilizados reflejaran su contribución a los resultados organizacionales. Describió la relevancia de las técnicas de mercadotecnia como la investigación de mercado, la planeación estratégica y el control de mercadotecnia, para facilitar la mejora de las compañías de servicio; pero argumentaba que hay una resistencia institucional en las industrias de servicio a fomentar un enfoque más realista y orientado al mercado hacia la planeación de mercadotecnia.
“El éxito pasado en un mercado no garantiza el éxito futuro”, afirma Philip Kotler.
El desarrollo de un plan de marketing es un proceso tan riguroso que exige tiempo y dedicación para redactarlo y, lo más importante, implementarlo, controlarlo y revisarlo.
El plan de marketing es quizá uno de los más importantes instrumentos de la planeación estratégica y, en general, su objetivo es aumentar las ventas orientando los negocios hacia la retención de los clientes actuales y la conquista de otros nuevos.
Cuando el contexto se aleja de la realidad diaria de la empresa, el plan es serio candidato al fracaso, pues para muchos gerentes de marketing, redactar el plan no deja de ser un ejercicio tedioso y una tarea que no conduce a ninguna parte. El plan necesita involucrar y comprometer las áreas claves de la empresa; además de los departamentos de marketing, compras y logística, todos están comprometidos con su éxito.
La etapa de planeación comprende el establecimiento de metas y el diseño de las estrategias y tácticas para alcanzarlas. La etapa de implantación entraña diseñar y asignar personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación de acuerdo con el plan. La etapa de evaluación, consiste en analizar el desempeño en relación con las metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del proceso de administración. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros.
La planeación puede abarcar periodos breves o largos. La planeación estratégica es, por lo regular, de largo alcance, que abarca tres, cinco o inclusive mas años. Exige la participación de la dirección y a menudo requiere personal de planeación.
La planeación a largo plazo atañe a los temas de toda la compañía, como ampliar o restringir la producción, mercados y líneas de productos. Por ejemplo, todas las compañías de la industria de aparatos electrodomésticos deben anticiparse quizá hasta una década para identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actualizar las tecnologías de producción.
La planeación a corto plazo cubre un año o menos y es la responsabilidad de gerentes de nivel medio y bajo. Por ejemplo, sobre una base anual. Naturalmente los planes a corto plazo deben ser compatibles con las intenciones más amplias de la organización.
La planeación de la estrategia de marketing debe ejecutarse en tres niveles:
• Planeación estratégica de la compañía. En este nivel, la administración define la misión de la compañía, impone las metas de largo alcance y formula estrategias generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compañía se convierten en el marco de referencia para la planeación en las áreas funcionales de la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo, y marketing.
• Planeación estratégica de marketing. Los ejecutivos de la dirección imponen las metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organización. Como es obvio, la planeación estratégica de marketing debe coordinarse con la planeación de toda la compañía.
• Planeación anual de marketing. Cubriendo un periodo especifico, por lo general de un año, un plan anual de marketing se basa en la planeación estratégica de marketing de la empresa.
Las actitudes hacia la planeación estratégica parecen darse en ciclos. Durante la década de 1970, la planeación estratégica era muy valorada en las grandes corporaciones. Entonces, durante la década de 1980 y casi toda la 1990, el enfoque cambio a la implantación y la evaluación, especialmente los esfuerzos por impulsar la eficacia y la rentabilidad. Ahora la planeación estratégica vuelve a ser favorecida, particularmente en lo que respecta a la expansión global. De hecho, en una encuesta el 27% de los ejecutivos de nivel superior calificaron la planeación estratégica como la función de negocios más importantes. Solo el desarrollo de productos, situado en primer lugar por 29% de los participantes, tuvo una mayor puntuación.
Ahora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su pensamiento concerniente a la planeación estratégica. Una premisa fundamental, según esta nueva perspectiva, consiste en que es posible influir en algunos aspectos del macro ambiente, como el establecimiento de nuevos modelos de negocios. Lo han hecho empresas de creación hasta cierto punto reciente.
¿Por que planear?
Para muchas personas de las organizaciones financieras, planear significa un ejercicio de presupuesto, es decir, de previsión de ingresos y gastos. Sin embargo, existen otros factores que dan a la planeación la característica de una herramienta estratégica esencial. Entre esos factores pueden citarse:
1.- Los negocios de mañana serán diferentes de los actuales.
2.- Administrar los negocios de mañana es una tarea distinta.
3.- La velocidad de los cambios es creciente.
4.- Existen demasiadas variables que deben considerarse en el ejercicio estratégico de planeación.
5.- En los negocios financieros, la comunicación debe ser amplia y tener gran cobertura.
Al definir acciones estratégicas, la prioridad del estratega está por encima de la del ejecutor. Así, la definición del alcance del volumen de ventas y el esfuerzo de marketing que debe realizarse son dos puntos cruciales en la formulación del plan de marketing.
Como instrumento de planeación, el plan debe realizar un análisis completo de la situación actual de la empresa en el mercado, tratando de evaluar de manera objetiva:
1.- El mercado y sus principales tendencias.
2.- Los productos y servicios de la empresa: ciclo de vida, curva ABC de servicios, curva de experiencia y acciones estratégicas.
3.- Actuación de la competencia.
4.- Plan detallado de estrategia de distribución y venta.
5.- Plan detallado de comunicación.
6.- Costos y resultados esperados desde el punto de vista económico-financiero.
6.7 ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADOTECNIA DE SERVICIO.
Después de analizar en detalle la situación del marketing, se deben identificar las amenazas y oportunidades que enfrenta el negocio de la empresa en el ambiente. Analizados los aspectos externos, el plan también incluye un análisis de los aspectos organizacionales como sus debilidades y fortalezas, expone los objetivos de la institución y las principales estrategias que se adoptaran, enumera los recursos y al final, expresa los resultados esperados.
Un plan de marketing debe tener la siguiente configuración:
1.- Breve resumen ejecutivo.
2.- Conexión corporativa.
3.- Análisis ambiental y previsiones.
4.- Definición del mercado objetivo para el próximo año, acompañado de una segmentación de mercado y objetivos que deben alcanzarse.
5.- Objetivos y metas para el año al igual que el posicionamiento deseado en el mercado, en términos de participación de mercado y ganancias por línea de producto, así como el tipo de cliente y región.
6.- Recursos financieros, materiales y humanos necesarios para dar apoyo estratégico a la consecución de los objetivos.
7.- Planes de acción estratégicos y tácticos.
8.- Plan de ventas y estrategias de distribución. Estos deben definir puntos de distribución, diseñar acciones tendientes a estimular la fuerza de ventas y definir estrategias de servicios para lograr la fidelidad de los clientes.
9.- Plan de comunicación. Desarrollar una campaña publicitaria que apoye la estrategia de posicionamiento de los productos en el mercado e impulse campañas promocionales y de comercialización.
10.- Control del esfuerzo de marketing: presupuesto, responsables y cronograma del plan. El presupuesto debe contener partidas para investigación de mercado, publicidad, entrenamiento de gerentes, supervisores, corredores y vendedores, promoción de ventas y servicio a clientes internos y externos, así como demostración de resultados mediante estimado de inversión y utilidad por producto, por cliente y por región, con anexos de planes de contingencia que apoyen la realización del plan de marketing.
11.- Preparación para salidas estratégicas futuras. Resumen ejecutivo.
CONTENIDO DEL PLAN DE MARKETING
Entre otros aspectos, el plan de marketing debe:
1. Explicar las razones de éxito en los negocios.
2. Presentar una visión clara del mundo de los negocios de servicios con un análisis de las situaciones interna y externa.
3. Establecer una orientación estratégica que proporcione ventajas competitivas. Esta implica analizar las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades para identificar con objetividad las ventajas competitivas.
4. Formular objetivos que se pretenden alcanzar en el próximo periodo.
5. Considerar y destacar al consumidor como el elemento más importante de su negocio.
6. Procurar crear en todas las acciones un valor agregado que permita superar la competencia directa e indirecta.
7. Elaborar políticas, estrategias y tácticas.
8. Formular un presupuesto detallado de todas las acciones con su cronograma de realizaciones y resultados esperados.
9. En muchas empresas, las diversas partes del plan son desarrolladas por personas no involucradas directamente en el área de marketing.
Entre las áreas que pueden desarrollar sus planes sin depender del área de marketing están:
• Ventas
• Publicidad y promoción de ventas
• Relaciones publicas y asesoría de prensa
• Investigación de mercado
• Sector de tarifas y precios
• Servicio al cliente
